Życiem zaczyna rządzic coraz bardziej ukochana rutyna, która z jednej strony zapobiega zwariowaniu, a z drugiej po prostu ogłupia.
Praca pochłania wiekszą częśc czasu i energii, pół roku intensywnego wysiłku za mną. Okresu o tyle ważnego, iż właśnie teraz w Microsofcie dobiega końca ocena roczna wszystkich pracowników. W tak dużej firmie, z rozrośniętą (i miejscami aż zbyt głęboką) strukturą, dobry system ocen okresowych jest dosyc krytyczny. Z jednej strony warto wyłuskac osoby wartościowe i przodujące w pracy, by je nagrodzic, sypnąc bonusem i akcjami — byle tylko zatrzymac te osoby w firmie. Z drugiej strony, trzeba zrobic wszystko, by w ogromnej korporacji znaleźc osoby nieproduktywne. I niekoniecznie po to, by je zwolnic, lecz by uruchomic kolejne procedury — byc może ktos nie radzi sobie w jednym miejscu, ale doskonale sprawdzi sie w innym. Wewnętrzne rotacje są na porządku dziennym. Ale oczywiście — zwolnienia również.
Cykl ocen przeplatany jest z cyklem planowania rozwoju kariery. W okolicy września każdy pracownik ustala swoje ‘zobowiązania’ — taki plan przynajmniej roczny, często dłuższy. Należy określic swoje cele w kontekście całego zespołu i projektu. Trzeba też odpowiedziec sobie na pytania “jak” chcę to zrobic i “co” bedzie wynikiem tego działania. W miarę możliwości owe “co” powinno byc w jakiś sposób mierzalne.
Nastepnie w lutym odbywają się tak zwane półroczne rozmowy o karierze: kierownik z pracownikiem siadają razem i przeglądają wrześniową listę zobowiązań. Dla każdego okreslają, czy jest się ‘on track’, czy też nad ktorymś trzeba mocniej popracowac. Jezeli zadania zespołu się zmieniają, zobowiazania też są odpowiednio dostosowywane do nowej sytuacji.
Lipiec-sierpień to okres ocen, który zaczyna się od samooceny pracownika. Należy usiąśc i przy każdym zobowiązaniu ocenic, czy się je spełniło i w jakim zakresie. To jest moment, by wyciagnac na światło dzienne swoje atuty i po prostu sie pochwalic. Formuła jest określona specjalnym aktywnym formularzem, ale i tak osiagnięcia wymienia się zwykłą prozą: “zrobiłem to i tamto dobrze, w terminie. Tamto zrobiłem jeszcze lepiej, bo przy okazji pomogłem innemu zespolowi, w załączeniu wątek mailowy. Poprawiłem tyle a tyle błędów w takich a takich obszarach.” I tak dalej. Mozna też zgłośic do kierownika inne osoby, które mogą zostac poproszone o wypełnienie krótkiej ankiety o Tobie. Kierownik zbiera to wszystko do kupy, dokonuje swojej oceny i następuje proces kalibracji ocen między zespołami. Chodzi o to, że każdy zespół ma inne kompetencje i waga oraz trudnośc zadań często są diametralnie różne. Ktoś, kto w zespole A jest liderem, w zespole B mógłby byc średniakiem. Kalibracja między zespołami ma na celu ustalenie współczynników, które (przynajmniej teoretycznie) zrównuja miary w całej firmie.
Po tym wszystkim ma miejsce rozmowa oceniająca, na której kierownik informuje pracownika o tym, jak został oceniony. Wtedy też padają liczby: kwota przyznanej rocznej premii, podwyżki i akcji. Polityka Microsoftu (i wielu innych podobnych firm) jest taka, żeby dawac mniej premii gotówkowej, ale relatywnie więcej premii w akcjach. Akcji nie dostaje się od razu, tylko w ratach rocznych w przeciągu pięciu lat. Jest to wiec specyficzna (i skuteczna!) kotwica, która zatrzymuje ludzi przed odchodzeniem z firmy. Wszak po kilku ocenach rocznych i nagrodach w postaci akcji kwoty te sie kumulują.
Metod zarządzania i ocen pracowników jest wiele, i ocena przez zobowiązania wcale nie jest najlepsza. Ale każda firma musi przejśc przez ten cykl, w ten czy w inny sposób. W Microsofcie proces ten jest zmieniany i rozwijany co roku. Uważnie analizuje się efekty zmian i wprowadza drobne modyfikacje. Kiedyś oceny była w skali 2-5, gdzie 2 oznaczało, że osoba nie spełnia oczekiwań, 3 - zgodnie z oczekiwaniami, 4 - ponad oczekiwania, a 5 było przyznawane za rzeczy wielkiej wagi, mające wpływ na całą firmę. Póżniej skalę uproszczono do trzech poziomów opisowych, by ostatecznie zmienic nazwy po raz kolejny. Podobnie zmieniają się kwoty, widełki i zasady premiowania — byle tylko uniknąc znienawidzonego dzwonu przymusowego rozkładu Gaussa.
